Die Tiefenpsychologie entdeckt unsere Gehirne

Dreißig Jahre lang schien es unüberbrückbare Gegensätze zwischen der psychologischen Lehrmeinung und den Erkenntnissen der Hirnforschung zu geben. Die meisten Psychologen tendieren zur Milieuforschung, und damit zur Behauptung, dass in erster Linie das Milieu – Familie, Schule, Erziehung etc. – die Persönlichkeit eines Menschen formen.

Die Meinung der Hirnforscher, wonach es eine durch genetische Faktoren bedingte Prädisposition gibt, die das Neugeborene in seiner Persönlichkeit bereits vorgeformt haben, bevor es durch sein Milieu beeinflusst wird, lehnte diese psychologische Lehrmeinung viele Jahre ab. Nun anerkennt die Tiefenpsychologie – wohl bedingt durch die fast täglich neuen Erkenntnisse der Genforschung, die persönlichkeitsformenden Einflüsse der Gene zunehmend an.

Schon früh erkannte die Hirnforschung, dass das, was wir gemeinhin als das menschliche Gehirn bezeichnen, genau genommen eigentlich drei Gehirne sind: Stamm-, Zwischen- und Großhirn. Jedes dieser drei Gehirne hat seine eigene Entstehungsgeschichte und daraus resultierende Verhaltensmuster. Diese Verhaltensmuster prägen das Verhalten eines jeden von uns – aber in unterschiedlicher Gewichtung der drei Gehirne zueinander.

Der Anthropologe Rolf W. Schirm schuf bereits in den 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts ein einfaches Instrument, diese Gewichtung in Form einer Selbstanalyse zu ermitteln, und im sogenannten Structogram® darzustellen. Gemeinsam mit dem Triogram®, das es ermöglicht, die Persönlichkeitsstrukturen eines ganzen Teams vergleichend darzustellen, haben wir somit ein leicht handhabbares Instrument für den beruflichen Alltag bekommen.

Um Ihr persönliches Structogram®  kennen zu lernen braucht es lediglich ein wenig Zeit und die Bereitschaft, mehr über sich selbst zu erfahren. In den eintägigen Workshops ‚Schlüssel zur Selbstkenntnis’ und ‚Schlüssel zur Menschenkenntnis’ können Sie

  • sich ein Bild von Ihren persönlichen Veranlagungen und Erfolgspotenzialen verschaffen
  • das Zusammenspiel mit anderen Menschen – Individuen als auch Kollektiven – besser verstehen und steuern lernen
  • die Erfolgs- und Risikopotenziale Ihres oder anderer Teams erkennen lernen.

Mehr über den Structogram®  und Triogram® erfahren Sie unter dem Menüpunkt Methodik. Gerne beraten wir Sie auch, wie Sie für sich und Ihr Team Ihre individuellen Persönlichkeitsstrukturen erschließen können.

Das konnte doch - wieder mal - niemand vorhersehen!

So tönt es wieder in TV-Interviews und den Schlagzeilen der Printmedien angesichts „neuer, hochaktueller und brisanter“ Studien zum Klimawandel, zur Überalterung der Bevölkerung, Wetterkapriolen, Rohstoffknappheit, Konkurrenzerfolge ....
Stellen Sie sich vor, Sie wüßten stattdessen schon heute, was morgen erst in den Nachrichten kommt. Wie sich Ihre Branche entwickeln wird, wie die Ihrer Kunden. Diese Vorstellung finden viele verlockend. Aber kaum jemand nutzt die Möglichkeiten, die uns für den vorausschauenden Blick in die Zukunft zur Verfügung stehen.

Stattdessen bleibt der Blick starr auf IST-Zahlen (und damit auf die eigene Vergangenheit) und häufig auf festgefahrene Leitbilder fokussiert. Wer den Blick zu sehr auf die Gegenwart richtet, verpasst aber leicht die Entwicklungen in den erfolgsbestimmenden Umfeldern.

Ein aktuelles Beispiel sind die an Hysterie grenzenden Reaktionen auf die beiden UNO Studien zur Weltklimaentwicklung vom Herbst 2006 und Frühjahr 2007. Offenkundig vom „plötzlichen“ Wandel in der Aufmerksamkeit ihrer Klientel überrascht, ergehen sich politische und wirtschaftliche Leitfiguren in Ad Hoc Maßnahmen, die sich von banalen Empfehlungen über Absichtserklärungen bis hin zu wenig durchdachten Steuerplänen erstrecken.

Noch hektischer der Reaktionismus der Automobilindustrie: Nachdem man lange Jahre die sich abzeichnenden Entwicklungen ignoriert hat, bleibt nichts anderes übrig, als sich in eiligem Reparaturverhalten zu üben. In letzter Minute wurden die Standkonzepte des Genfer Autosalons geändert, um auf den plötzlichen Gesinnungswandel der Verbraucher zu reagieren.

Kommt der Gesinnungswandel der Käuferschaft aber wirklich so überraschend, wie es jetzt den Anschein macht? In der Tat standen Verbrauch und Emissionswerte noch vor wenigen Wochen nicht eben an der Spitze des Käuferinteresses. Andererseits gibt es ja durchaus Hersteller, die sich bereits seit geraumer Zeit dem Thema umweltverträglicheres Auto widmen. Zufall oder ein Resultat besserer Zukunftsarbeit?

Den Verbraucher völlig falsch eingeschätzt hat auch die deutsche Landwirtschaft, als man sich über viele Jahre hinweg vehement gegen den biologischen Landbau wehrte. Noch 2003 wurde die die damalige Verbraucherministerin vom Bauernverband polemisch kritisiert, ihre Politik der Agrarwende sei eine unwirtschaftliche Bio-Spinnerei. Zu einem Zeitpunkt, zu dem der Markt für Bioprodukte schon anzog und exponentiell zu wachsen begann, bis zum heutigen Boom. Tatsächlich haben wir heute die paradoxe Situation, dass Bioprodukte aus dem fernen Ausland importiert werden müssen, weil die eigene Landwirtschaft der hohen Nachfrage nicht gerecht werden kann.

Dieses zweite Beispiel zeigt besonders eindringlich, dass verschlafene Entwicklungen vor allem auch verpasste Chancen sind. Chancen die andere nutzen, wenn wir selbst sie verschlafen oder schlicht nicht wahr haben wollen.

Viel wichtiger ist die Frage: Welche Entwicklungen von künftig erfolgsbestimmender Bedeutung übersehen wir wohl gerade jetzt, in diesem Jahr? Welche Früherkennungssignale mißachten wir durch den Fokus auf den Shareholder-Value? Über welche verpassten Chancen ärgern Sie sich in ein paar Jahren, wenn jetzt noch schwache Impulse zum Megatrend geworden sind?

Dabei wäre alles so einfach und wenig aufwendig! Mit der Szenariotechnik können Sie sich ein Bild möglicher Zukünfte erarbeiten. Und eine Grundlage schaffen, die es Ihnen ermöglicht, die Chancen der Zukunft zu ergreifen, und sich gleichzeitig auf die denkbaren Risiken einzustellen.

Abschließend ein Mut machendes Beispiel: Wer hätte 1975 einem Studienabbrecher in einem noch nicht wirklich vorhandenen Markt eine Chance gegeben? Doch seit Mitte der 90-er Jahre führt der Mann die Hitliste der reichsten Menschen der Welt an: Sein Name lautet Bill Gates, seine Vision war der Computer für jedermann.

Die soziale Verantwortung von Unternehmen

CSR: Immer häufiger erscheint dieser Begriff in Fachartikeln und Seminarvorträgen. Ein neuer Trend, eventuell gar Hype? Oder ein weiteres Mal alter Wein in neuen Schläuchen?

Leitideen zum ParadigmenwandelUm eine Antwort auf diese Frage zu finden ist es ganz hilfreich, sich einmal anzusehen, was hinter den drei Buchstaben steht: CSR steht nämlich für Corporate Social Responsibility. Also für die soziale Verantwortung, die Unternehmen innerhalb ihres gesellschaftlichen Umfelds übernehmen. Eine sehr weite gefasste Formulierung, die viel Spielraum für Interpretation lässt. Meint CSR also das gelegentliche Sponsoring einer Vernissage oder einer Sportveranstaltung?

Obwohl es sicherlich Einzelaktionen gibt, die unter dem Label CSR angesiedelt werden können, steckt hinter dem Begriff weitaus mehr. Ich behaupte gar, dass das langfristige Überleben unserer Wirtschaft in bedeutendem Masse davon abhängt, ob sich die Mehrheit der Wirtschaftsunternehmen in Deutschland wieder auf ihre soziale Verantwortung besinnt.

Ein einfaches Beispiel: ein großes deutsches Unternehmen nennt im Zusammenhang mit CSR die „Förderung von Hochschulen, Aus-, Berufs- und Weiterbildung“. Warum aber ist es notwendig, dass eine so grundsätzliche Aufgabe wie die Ausbildung durch das soziale Engagement einzelner Unternehmen übernommen werden muss? Sollte nicht der Staat für die Ausbildung unserer Jugend sorgen, gerade in einem Land, dass in der Vergangenheit berühmt war für seine hochqualifizierten Fachkräfte?

In der Tat ist die Bereitstellung von Bildungseinrichtungen eine der grundlegendsten Aufgaben eines Staates. Elementare Voraussetzung dafür ist allerdings, dass für diese Aufgabe die entsprechenden finanziellen Mittel in Form von Steuerzahlungen zur Verfügung stehen. Die zwei wichtigsten Quellen sind dabei die Gewerbe- und die Einkommenssteuer, also diejenigen Steuern, die Unternehmen und Arbeitskräfte bezahlen. Oder besser gesagt bezahlen sollten. Denn leider es zum Volkssport geworden, sich um eigentlich berechtigte Steuerzahlungen herumzudrücken. Das ist zwar in gewissem Masse verständlich, denn wer zahlt schon gerne Steuern? Noch wichtiger erscheint mir aber die Frage, was passiert, wenn die Steuerzahlungen immer weiter zurück gehen?

Wenn der Gemeinschaft in Form des Staates immer mehr ihr eigentlich zustehende Gelder vorenthalten, so hat das logischerweise nachhaltige Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit dieses Staates. Und zu der gehört eben unter anderem auch der Unterhalt von Schulen und Universitäten. Die Einführung von Studiengebühren stellt dabei keine wirklich Lösung dar, sondern lediglich das Weiterreichen der eigentlichen Problematik an die Studenten und deren Eltern. Eltern, die sich mit Altersarbeitslosigkeit und sinkenden Löhnen konfrontiert sehen.

Die immer lauter werdende Klage über einen Mangel an qualifizierten Arbeitskräften ist also hausgemacht, die dazugehörende Entwicklung vorhersehbar.

Und hier schließt sich der Kreis: Denn zur sozialen Verantwortung von Unternehmen gehören eben neben anderen Dingen ganz eindeutig auch die Aus- und Fortbildung ihrer Arbeitskräfte. Und die Unterstützung des Staates, dessen Ressourcen sie nutzen.

Somit ist CSR eigentlich nichts wirklich Neues, sondern beinhaltet vielmehr die Rückbesinnung auf einen Gesellschaftsvertrag, dem sich immer weniger Menschen verpflichtet fühlen. Auf den sich aber hoffentlich Viele besinnen, und ihren Beitrag leisten.

Als wir erstmals im Frühjahr 2007 mit dem Gedanken an ein eigenes StrategieCentrum für unsere Region spielten, waren wir uns gar nicht so sicher, ob und wie ein solches Angebot angenommen werden würde. Aufgeregt blickten wir deshalb der Kick Off Veranstaltung im Mai 2007 entgegen – und wurden angenehm überrascht. Zwar war die Teilnehmerzahl mit sechs Personen recht überschaubar. Doch das machten die Anwesenden durch eine hohe Motivation und großes Interesse an einer gemeinsamen strategischen Plattform locker wett. Einer Motivation, die im folgenden halben Jahr weiter anhielt: Vier der sechs Teilnehmer führen zum Jahresende 2007 die Teilnehmerstatistik, fünf haben an mehr als der Hälfte unserer Treffen teilgenommen.

Bereits beim zweiten Termin im Juli lag die Teilnehmerzahl dann im zweistelligen Bereich. Seither hat sie sich bei rund 15 Personen eingependelt, die einmal im Monat gemeinsam mit- und voneinander lernen und diskutieren.

Zu diesem Erfolg beigetragen hat nicht zuletzt das Hotel Concorde in Donaueschingen , das sich mit seiner verkehrsgünstigen Lage und seinem engagierten Personal als perfekter Veranstaltungsort erwiesen hat.

Besonders stolz sind wir als Initiatoren des StrategieCentrums auf die Tatsache, dass unser Konzept des von- und miteinander Lernens aufgegangen ist: Alle Themen des Jahres 2007 kamen von Teilnehmern der StrategieDialoge, und wurden auch von diesen präsentiert. Im Gegensatz zum klassischen Expertenvortrag kam stets auch eine Diskussion auf Augenhöhe zustande, in der die vermittelten Inhalte vertieft und hinterfragt werden konnten.
Ein Konzept, dass wir bestärkt durch das durchweg positive Feedback auch in 2008 weiter verfolgen wollen: Im Februar wird uns Ralf Gabler ‚Per Anhalter in die Realität’ mitnehmen, und im März stellt uns Frohmut Menze sein Lernkonzept StudyMobile vor.

Noch mehr als bisher planen wir die Kommunikation untereinander zu fördern, und mehr Zeit für das Gespräch mit CoStrategen zu lassen. So wollen wir in diesem Jahr dem mehrfach geäußerten Wunsch, die einzelnen Teilnehmer besser kennen zu lernen, durch zwanglose Vorstellungsrunden zu Beginn der Dialogabende entsprechen. Ebenfalls ganz im Zeichen der Kommunikation steht unsere neue Website , mit der wir 2008 den Versuch wagen, den strategischen Austausch auch zwischen unseren StrategieDialogen zu ermöglichen.

Zentrales Thema wird in den kommenden Monaten sein, Strategie greifbarer für den Alltag zu machen. Also weg von Bücher füllenden Theorien, und hin zum strategischen Handwerkszeug für Fragen des täglichen Lebens – egal ob im beruflichen oder privaten Umfeld.

Sie sehen, wir haben uns viel vorgenommen, um das noch junge StrategieCentrum weiter in der Region als den Ansprechpartner für Strategen und Strategische Themen zu etablieren. Und wir würden uns freuen, Sie auch in 2008 bei unseren StrategieDialogen begrüßen zu dürfen – ganz egal, ob Sie strategischer Profi oder einfach nur am Thema Strategie interessiert sind.

Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das im vergangenen Jahr bei einem Umsatz von sechs Milliarden Euro einen Gewinn von 620 Millionen Euro erwirtschaftet hat. Analysten bescheinigen ein Umsatzwachstum von 22%, und der Vorstand hat erst vor kurzem als langfristiges Wachstumsziel eine Verdreifachung der Filialkette ausgegeben. Würden Sie diese Unternehmen als ‚bestens für die Zukunft gerüstet’ bezeichnen?

Die Realität: Heute, ein Jahr später, steckt dasselbe Unternehmen in einer ernsten Krise. Der erwähnte Vorstand hat die Firma verlassen, an der Börse hat der Aktienwert rund 50% an Wert verloren, und man steckt im offenen Verdrängungswettbewerb mit einem größeren Konkurrenten.

Und das, obwohl sich die amerikanische Kaffeehauskette optimal auf eine fortgesetzte Expansion vorbereitet hatte. Die Einrichtung wurde weitestgehend standardisiert, die Prozesse beispielsweise in Form vollautomatischer Espressomaschinen optimiert. Dadurch konnten unter anderem Größenvorteile beim Einkauf des Mobiliars verwirklicht werden, ebenso wie eine höhere Effizienz hinter der Kaffeetheke.

Kurz gesagt: Man schien perfekt für weiteres Wachstum aufgestellt. Und doch stellte sich genau diese Strategie der Prozess- und Kostenoptimierung als verhängnisvoll heraus:

Der Ursprungsgedanke des Firmengründers war ursprünglich, die europäische und insbesondere italienische Kaffeehauskultur nach Amerika zu bringen. Klassische Espressomaschinen und exklusive Kaffeevariationen sollten zwischen Arbeitsplatz und Wohnung zum Treffen mit Freunden und Kollegen verlocken. Das Konzept ging auf, und die gut verdiendende Zielgruppe war gar bereit, angesichts der besonderen Atmosphäre für einen Cappuccino im Pappbecher rund vier Euro zu bezahlen.

Eine Vereinheitlichung der Einrichtung und die intensivere Automatisierung der Kaffeezubereitung hat deshalb zwar zu Kostenvorteilen, gleichzeitig aber auch zu einem Verlust an Atmosphäre in den Lokalen geführt.
Dieser Verlust eines klaren Profils war besonders fatal, weil man sich damit gleichzeitig einem starken Konkurrenten annäherte: den klassischen Hamburger-Ketten, und insbesondere deren Branchenprimus. Auch dort gab es schon immer Kaffee. Der wurde allerdings in der weit überwiegenden Zahl am Drive Inn gekauft, kostete rund einen Dollar, und die Variationsmöglichkeit war mit der Wahl von Zucker und Milch erschöpft. Hatte es deshalb bis zu diesem Zeitpunkt kaum Überschneidungen der Zielgruppen gegeben, bewarb man sich unter dem aggressiven Wachstumskurs nun auch um weniger kaufkräftige Kundenkreise – und löste selber den Konkurrenzkampf aus, der heute die ehrgeizigen Ziele in weite Ferne rücken lässt.

Wie könnte ein Ausweg aus dieser Situation aussehen? Ein Blick in die Natur zeigt, dass dort das langfristige Überleben nicht durch Vereinheitlichung, sondern durch Differenzierung und Vielfalt gesichert wird. Differenzierung vom Konkurrenten hieße im konkreten Falle, sich auf die ursprünglichen Qualitäten zu besinnen, sich klar und eindeutig zu positionieren – und die Paradigmen zu wechseln! Denn der einseitige Fokus auf operationale Faktoren wie die Kosten führt eben nicht zwangsläufig zu mehr Wachstum, mehr Wachstum nicht zwangsläufig zu mehr Stabilität.

Wie denken Sie darüber? Ich würde mich über Ihren Kommentar freuen. Schreiben Sie mir Ihre Meinung, oder verraten Sie sie mir im persönlichen Gespräch bei einem StrategieDialog unseres StrategieCentrums Schwarzwald-Bodensee.

Gunter Steidinger Unternehmensberatung / StrategieCentrum Schwarzwald-Bodensee

Fichtenstrasse 68 / 78087 Mönchweiler / Deutschland
Telefon: +49 7721 7878 / Fax: +49 7721 7868