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Für Strategie haben wir jetzt keine Zeit

Alle Unternehmer wollen Erfolg, wir alle wollen Erfolg in Beruf und Leben.

Was aber ist „Erfolg“?
Viele sagen, Erfolg ist, wenn man seine Ziele erreicht!
Ziele sind etwas, was man gern hätte, aber jetzt nicht hat.

Nicht gerade wenige, eigentlich zu viele Unternehmen und Unternehmer erreichen die Ziele nicht, die sie sich gesteckt haben. Das kann an den Zielen selbst liegen, wenn sie unrealistisch hoch waren, wenn die Latte zu hoch gelegt wurde.

Aber wann ist ein Ziel unrealistisch, wann liegt die Latte zu hoch?

Klar: Wenn die Möglichkeiten des Unternehmens oder des Unternehmers  - d.h. seine Energien, Kräfte, Mittel, Ressourcen -  für die gesteckten Ziele nicht ausreichen.

„Strategie“ definieren viele als „Wege und Mittel zum Ziel“. Damit bekommen Ziele etwas Eigenständiges, Erhabenes, Unantastbares, so als wären sie naturgegeben. Dabei setzen wir uns als Unternehmer unsere Ziele doch selbst!

Praktikabler und realer ist diese Definition: „Strategie ist die Art und Weise, wie jemand (ein Unternehmer, ein Unternehmen) mit seinen Energien (Kräften, Ressourcen) umgeht, d.h. wofür und wie es sie einsetzt“.

Dann ist Erfolg eine Folge der Strategie! Er-Folge.
Misserfolg auch. Das bedeutet, wer den gewünschten Erfolg nicht erreicht, seine Ziele verfehlt, muss seine Strategie ändern.

Wer angesichts von Misserfolg keine Zeit für Strategie-Arbeit investiert, zementiert seinen Misserfolg!
Unternehmerischer Erfolg ist keine Frage der Menge verfügbarer Energien /Ressourcen, sondern eine Folge ihres Einsatzes, d.h. wofür und wie man sie einsetzt.

Wäre es anders, könnten kleine Unternehmen niemals erfolgreicher sein als die Branchengrößen. Die Realität ist eine andere: Die kleineren und mittleren Unternehmen sind seit Jahrzehnten die tragenden Säulen der deutschen und europäischen Wirtschaft, auch in der globalisierten Wirtschaft. Während Branchenriesen von der seit einem Jahr andauernden globalen Finanz- und Wirtschaftskrise binnen weniger Wochen aus dem Markt gerissen wurden, überstanden mittelständische, vor allem familiengeführte Unternehmen die Krise zwar auch mit zum Teil großen Blessuren, aber mit besseren Zahlen und Ergebnissen.

Das liegt oft an der unternehmerischen Zielsetzung:
Während börsennotierte Aktiengesellschaften der Maximierung des Shareholder Values die absolute Priorität gaben und geben, zielen eigentümergeführte Familienunternehmen eher auf nachhaltige, dauerhafte Existenz. Während die einen ihre Gewinne entnehmen und ausschütten, re-investieren die anderen eher, geben in kritischen Phasen sogar eigene Mittel (aus früheren Gewinnen) wieder zurück ins Unternehmen.

Wie werden Ziele formuliert und festgelegt?
Seit Jahrzehnten wird argumentiert, Ziele sollten nicht durch Extrapolation /Fortschreibung des Bisherigen festgelegt werden. Doch die Behauptung „bei uns werden Ziele durch sorgfältiges Abwägen von Chancen und Risiken, im Dialog mit Kunden und Mitarbeitern erarbeitet und mit logischen Rechenoperationen gestützt“ ist und bleibt ein verbreitetes Märchen. Wer die Realität in großen Unternehmen kennt, weiß, dass 'Zielplanung' noch immer und in den meisten Unternehmen dem Muster folgt: „Dieses Jahr + 20%!“

Damit haben wir den ersten und vielleicht wichtigsten Grund für dokumentierte Misserfolge identifiziert: Falsche, weil unrealistische Ziele. Ziele sind aber nicht an sich unrealistisch, sondern sie werden es durch ein Missverhältnis im Vergleich zu den vorhandenen Energien bzw. Ressourcen. Gemäß unserer Definition ist die Festlegung von Zielen wesentlicher Teil des strategischen Prozesses.

Unternehmerischer Erfolg ist eine direkte Folge der Strategie.
Strategie ist die Art und Weise, wie ein Unternehmen mit seinen Energien /Ressourcen umgeht, d.h. wofür (Ziele) und wie es sie einsetzt. Je weniger jemand (ein Unternehmen, ein Unternehmer) davon hat, desto konzentrierter und gezielter muss er sie einsetzen!

Eine weitere Logik des Misserfolgs:
Vergangenheitsdaten als Entscheidungs-Grundlage

Fast alle Unternehmensstrategien und Zielsetzungen werden aus der IST-Situation heraus und auf der Grundlage von Vergangenheitsdaten (Bilanz, G&V, Benchmarking, Controlling) formuliert. Damit passen sie in die momentanen Rahmenbedingungen. Strategische Entscheidungen werden in der Regel aber erst in der Zukunft wirksam: Eine neue Produktionshalle, ein neuer Verkaufsraum braucht 1 - 2 Jahre Bauzeit, dann muss sie sich mindestens 10 Jahre amortisieren. Ein neues DV-System mit Systemarchitektur und Anwendungsprogrammen braucht 4 - 5 Jahre für Entwicklung und Implementierung, dann einige Jahre der Amortisation.

Strategische Entscheidungen sollten also nicht in die jetzigen Rahmenbedingungen passen, sondern in die Bedingungen, die dann gelten, wenn die Entscheidungen wirksam werden und sich amortisieren sollen. Wir dürfen Strategien also nicht auf IST-Daten und IST-Analysen stützen, sondern auf unserer Einschätzung der künftigen Rahmenbedingungen. Die Methodik dafür ist die Szenariotechnik.

Operatives Management kümmert sich um den laufenden Geschäftserfolg. Strategisches Management kümmert sich um Optionen für künftige Erfolge, schafft die Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg in den kommenden Jahren.
 
Eine zukunftssichernde Unternehmensstrategie verwendet daher auch ganz andere Orientierungsgrößen als das operative Management.

Das Erfordernis zu strategischen Veränderungen ergibt sich aus der IST-Situation, d.h. durch Erfolge oder Misserfolge = Zielverfehlungen. Die strategische Zielrichtung und die Art und Weise des Einsatzes der vorhandenen Energien (Kräfte, Mittel, Ressourcen) aber darf ausdrücklich nicht aus der IST-Situation resultieren, sondern nur  - wirklich ausschließlich -  aus der Einschätzung der künftigen Rahmenbedingungen, die durch externe Einflussfaktoren entschieden werden, z.B.:

 

  • Politik und Gesetzgebung in Nationalstaaten, Regionen, Kommunen
  • gesellschaftliche Veränderungen
  • wirtschaftliche Entwicklungen
  • Kunden und Konsumenten,
  • Konkurrenzverhalten,
  • Lieferanten und Dienstleister,
  • technologische Entwicklungen
  • und die Medienlandschaft
  • ...

Die dritte Logik des Misserfolgs:
Benchmarking gefährdet die Existenz

Die betriebswirtschaftlichen IST-Daten von Bilanz, G&V und internem Controlling sind unabdingbar für die Standortbestimmung, aber sie taugen nicht zur Navigation und Steuerung. Geradezu existenzgefährdend jedoch ist das verbreitete Benchmarking mit Konkurrenten. Der brancheninterne Vergleich zeigt ja nur, wie gut ich im Vergleich zu den IST-Konkurrenten dastehe. Ich sehe aber nicht die Substitutionsgefahr durch Neulinge, die noch gar nicht zur Branche gehören oder nicht wahrnehmbar klein sind. So laufen ganze Branchen blindlings vor die Mauer. Beispiele gefällig? Bitte sehr:

  • die Substitution der Schallplatte durch die CD liess die gesamte europäische, vor allem deutsche HiFi-Industrie vor die Hunde gehen
  • die Substitution der europäischen und us-amerikanischen Film- und Foto-Industrie durch digitale Medien und Geräte
  • der Niedergang der europäischen Uhrenindustrie, weil man die Chancen quarz-gesteuerter Uhren gleich null einschätzte und sicher war zu wissen, „wie man Uhren fertigt“
  • der Verlust lukrativer Finanzierungen traditioneller Banken an Private Equitiy
  • der Widerstand der großen Energieversorger gegen alternative Energienutzung kostet uns Milliarden Steuergelder für Subventionen
  • ...

Substitutionsgefahren erkennt man nicht durch klassisches Benchmarking. Niemand sollte sich zur Zukunftssicherung innerhalb seiner Branche vergleichen, sondern mit Unternehmen, die ihren Kunden einen vergleichbaren Nutzen bieten. Dazu brauchen wir andere Daten und Instrumente, als sie die traditionelle Betriebswirtschaftslehre nutzt und liefert. Beispiel: Die von Prof. Wolfgang Mewes in seiner EKS® beschriebene Spannungsbilanz verwendet Daten. die eine Gefährdung der eigenen Erfolge aufzeigen, lange bevor sich diese in einer betriebswirtschaftlichen Bilanz oder G&V niederschlagen.

Benchmarking bewirkt Gleichmacherei und macht blind für Frühwarnsignale.

Innovation kann aus der eigenen Branche, d.h. von innen kommen. Substitution kommt immer von aussen.
 
Die vierte Logik des Misserfolgs

Laufen im Unternehmen die Kosten aus dem Ruder, starten wir ein Kostensenkungsprogramm und Prozeßoptimierung. Ist das Betriebsklima schlecht, machen wir eine Mitarbeiterbefragung und starten ein darauf abgestütztes Motivationsprogramm. Gibt es eine Zunahme von Kundenreklamationen, starten wir ein Aktionsprogramm zur Kundenzufriedenheit.

Mit welchem Erfolg? Laut unwidersprochenen Studien scheitern 2/3 der großen Umstrukturierungs-, Kostensenkungs-, Fusions- und andere Programme. Wahrhaft kein Erfolgsmodell.

Woran liegt`s?
Dr. Dietrich Dörner schreibt in seinem Buch „Die Logik des Misslingens“, dass wir nicht mit Komplexität umgehen können, unter anderem weil das fast nirgendwo gelehrt wird. Aber auch, weil wir uns nicht die Mühe machen und die Zeit investieren wollen, um zu lernen, wie man komplexe Geschehnisse meistern kann.

Die Themen-Gurus nutzen dies, indem sie uns klar machen, dass Komplexität kompliziert sei, dass wir wissenschaftliche Werke studieren, schwierige Methoden lernen und teure Software kaufen müssten. So packen wir´s gar nicht erst an.

Dabei ist die Komplexität unseres beruflichen Alltags mit Einfachheit zu meistern, mit Strategie, einer anderen Denkhaltung (nicht steuern, sondern regeln!) und adäquaten Instrumenten. Z.B. mit dem Papiercomputer? von Prof. Frederic Vester und einer anschließenden Faktorenanalyse, die ohne Computer auf 1 Blatt Papier machbar ist.

So erkennen wir, welche Faktoren das beeinflussen, was wir verändern wollen (z.B. die Kosten), und wir können unsere Energie /Ressourcen darauf konzentriert und gebündelt einsetzen. Also

Nicht den Erfolg steuern wollen,
sondern das beeinflussen, was Erfolg bewirkt!

Es gibt viele Beispiele dafür, wie Unternehmer ihre Unternehmen selbst in kritischen Branchenphasen durch neue Strategien in die Erfolgsspur zurück brachten oder aus eigenen Krisen herausführten.  Beispiele für kleinste und mittlere Unternehmen, die zu globalen Unternehmen wurden. Namen wie Würth, Kärcher, Fischer ... sind allen bekannt. Belimo, Town & Country, Assmann, Elektro Knies, Kirson sagen nur Brancheninsidern etwas, sind aber nicht weniger spektakuläre Beispiele dafür, wie man mit einer richtigen, meist marktunüblichen Strategie als Unternehmer und Unternehmen erfolgreich sein kann, auch im härtesten Wettbewerb.
Sie alle haben aber einen entscheidenden Nachteil: Sie sind nicht kopierbar. So wie jedes Unternehmen einzigartig ist, braucht auch jedes Unternehmen seine eigene Strategie für den Weg zum Erfolg.

Um eine Erfolgsstrategie zu erarbeiten, brauchen Sie nicht viel Zeit, sondern einen Entschluss:

Jetzt beginnen, nicht erst, wenn´s zu spät ist. Greifen Sie doch gleich zum Telefon! Gemeinsam besprechen wir, welche strategischen Schritte Sie für Ihr Unternehmen angehen wollen, und wie ich Ihnen dabei helfen kann.

Gunter Steidinger Unternehmensberatung / StrategieCentrum Schwarzwald-Bodensee

Fichtenstrasse 68 / 78087 Mönchweiler / Deutschland
Telefon: +49 7721 7878 / Fax: +49 7721 7878